S&OP – Za Horyzontem Twardych Korzyści. Jak Dostrzec Miękkie Benefity Wdrożenia Procesu?

Wdrożenie procesu Sales and Operations Planning (S&OP) przynosi firmom wiele obietnic, które dotyczą poprawy efektywności w różnych obszarach działalności.

Najczęściej wspominane korzyści to:

• Optymalizacja poziomu zapasów

• Wzrost poziomu obsługi klienta

• Redukcja kosztów operacyjnych, w tym nadgodzin, transportu i zakupów

• Zwiększenie efektywności produkcji

• Uwolnienie kapitału obrotowego

To, co określamy mianem "twardych" korzyści, opiera się na konkretnych i mierzalnych efektach wprowadzenia procesu S&OP. Jednakże, w zależności od branży, czasu dostaw czy charakterystyki używanych surowców, osiągnięcie tych efektów może wymagać od kilku do kilkunastu miesięcy.

Ale czy to koniec korzyści?

Nie. Poza mierzalnymi korzyściami istnieją też miękkie benefity, które są trudniejsze do zmierzenia, ale równie ważne w kontekście rozwoju organizacji. Te korzyści pojawiają się wcześniej i mają kluczowe znaczenie dla długofalowego sukcesu wdrożenia.

Przywołując analogię, wdrożenie procesu S&OP można porównać do treningu na siłowni. Regularne ćwiczenia, prowadzone przez odpowiednio długi czas, gwarantują pozytywne efekty. Jednak ostateczny rezultat i tempo jego osiągnięcia mogą różnić się w zależności od wielu czynników. Pierwsze efekty na pewno nie są spektakularne, ale pozwalają osiągnąć lepszą jakość życia i motywują do dalszego wysiłku.

Ważne jest więc, aby dostrzegać i doceniać wszystkie korzyści płynące z wdrożenia procesu S&OP, zarówno te twarde, jak i miękkie. Są one kluczowe dla motywacji zespołu oraz budowania pozytywnego nastawienia do wprowadzanych zmian.

Z mojego doświadczenia sygnały zmian mogą przybierać następujące formy:

• Spada liczba "pożarów" lub jak mówią niektórzy, robi się nudno. Dzieje się tak, ponieważ wiele problemów (np. dopasowanie zdolności, poziom produkcji, duże akcje sprzedażowe i promocyjne) zostaje rozwiązanych z wyprzedzeniem. Na poziomie operacyjnym pozostaje "jedynie" zarządzanie priorytetami i poziomem realizacji planu.

• Coraz mniej wyższych menedżerów interesuje się poziomem obsługi klienta. Jest to pochodna mniejszej liczby "pożarów" oraz właściwego ustalania priorytetów. Poziom obsługi stabilizuje się, ewentualne braki i opóźnienia są szybciej niwelowane, a komunikacja z klientem staje się bardziej wiarygodna.

• Wzrasta zainteresowanie menedżerów poziomem zapasów. Przy niskim poziomie obsługi klienta, towar po prostu "musi być", ponieważ realizacja celu sprzedażowego jest priorytetem. Gdy obsługa jest już na zadowalającym i stabilnym poziomie, nadchodzi czas na pytania o zapasy i ich koszty.

• Realizacja celów sprzedażowych i produkcyjnych stabilizuje się. Dzięki posiadaniu odpowiedniego towaru we właściwym czasie, odpowiedniemu poziomowi materiałów w drodze oraz wolnym zdolnościom produkcyjnym, które wcześniej były wykorzystywane do nadrabiania zaległości, teraz produkujemy to, co się dobrze sprzedaje, a nie na odwrót. Dzięki temu łatwiej osiągnąć nawet najbardziej ambitne cele sprzedażowe.

• Produkcja rzadziej kwestionuje plany i rzadziej prosi o priorytety. Rodzi się zaufanie do planów produkcyjnych, gdyż jest mniej "pilnych" zleceń i opóźnień. Działy operacyjne doceniają plan, który się nie zmienia i pozwala osiągnąć zakładane wyniki (np. OEE).

• Wdrożenia nowych produktów, projekty relokacji czy przejścia między produktami odbywają się terminowo. Ujmowanie w prognozach nowych czy dodatkowych wolumenów, a także ich comiesięczne aktualizowanie i omawianie, przyczyniają się do sprawnego zarządzania i rozwiązywania problemów.

• Pracownicy wiedzą, do kogo się zwrócić, jeśli napotkają problem, ryzyko czy po prostu potrzebują estymacji przyszłości. Nie ma już potrzeby samodzielnego tworzenia "własnych" zestawień dla dostawców czy kontrolingu. Istnieją także spotkania, podczas których można omówić potencjalne problemy czy ryzyka, bez obaw o to, że zgłaszający stanie się odpowiedzialny za ich rozwiązanie lub zostanie uznany za wichrzyciela.

• Mniej rozmów skupia się na dokładności prognozy, a więcej na scenariuszach realizacji planu i związanych z nimi ryzykach. Organizacja nie stara się idealnie przewidzieć przyszłej sprzedaży, ale wspólnie budować plan produkcyjny, za który bierze pełną odpowiedzialność, kierując wokół niego swoje działania.

Wprowadzenie procesu Sales and Operations Planning (S&OP) to nie tylko szereg mierzalnych korzyści, takich jak optymalizacja zapasów czy redukcja kosztów operacyjnych. To również cała gama ludzkich beneficjów, które oddziałują na kulturę organizacji, komunikację i relacje wewnętrzne. Z mojego doświadczenia wynika, że wczesne dostrzeżenie tych subtelnieszych zmian stanowi klucz do długofalowego sukcesu wdrożenia. Takie korzyści, choć trudniejsze do zmierzenia, mają zasadnicze znaczenie dla morale, zaangażowania i efektywności zespołu.