Model Dojrzałości Łańcucha Dostaw: 5 Poziomów - Na Którym Jest Twoja Firma?

I Dlaczego Odpowiedź Na To Pytanie Może Zmienić Twoją Strategię

Na początek pytanie, które warto zabrać ze sobą na dłuższe rozważania:

Nie chodzi tu o subiektywne odczucia ani o to, jak prezentujemy się na tle konkurencji w materiałach marketingowych. Chodzi o rzetelną, opartą na faktach ocenę tego, jak naprawdę funkcjonują nasze procesy – od zakupów, przez produkcję, aż po dostarczenie wartości klientowi końcowemu.

W ciągu ostatnich dwóch dekad byłem świadkiem wielu transformacji łańcuchów dostaw. Widziałem firmy, które inwestowały miliony w zaawansowane systemy APS, nie mając jeszcze zintegrowanego ERP. Obserwowałem organizacje oceniające wysoko swoje S&OP, podczas gdy ich wewnętrzne działy nadal pracowały w silosach, a analizy każdy pion przygotowywał w oparciu o własne excele. Znam także organizacje o efektywnych i dobrze zarządzanych łańcuchach dostaw, ale szarpane brakiem lub częstymi zmianami całej strategii organizacji, co wpływa destruktywnie nie tylko na własną organizację, lecz także na jej partnerów z łańcucha wartości.

Te projekty łączyło jedno: brak świadomości własnego poziomu dojrzałości.

Model pięciu poziomów dojrzałości łańcucha dostaw, stosowany przez ASCM i wielu konsultantów na całym świecie, nie jest kolejną teoretyczną ramką do prezentacji. To praktyczne narzędzie diagnostyczne, które pozwala odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: co możemy realistycznie osiągnąć – i w jakiej kolejności?

Pięć Poziomów: Od Chaosu do Orkiestracji

Poziom 1: Wielokrotna Dysfunkcja (Multiple Dysfunction)

Wyobraź sobie łańcuch dostaw, w którym dział zakupów nie wie, co planuje produkcja, produkcja nie ma pojęcia o prognozach sprzedaży, a sprzedaż obiecuje klientom terminy, które nie mają pokrycia w rzeczywistości. To nie jest przesada – to opis wielu organizacji na pierwszym poziomie dojrzałości.

Charakterystyka tego etapu jest dość bolesna do zaakceptowania:

• Brak skoordynowanych przepływów informacji między działami,

• Supply chain postrzegany wyłącznie jako centrum kosztów,

• Minimalne wykorzystanie technologii – często arkusze Excel jako główne narzędzie planowania,

• Reaktywność zamiast proaktywności,

• Brak wspólnych celów i definicji sukcesu.

Organizacje na tym poziomie realizują zamówienia, ale robią to bez większej troski o koszty czy efektywność. Co ciekawe, model ten, który kiedyś funkcjonował w wielu regionalnych branżach z przewidywalnym popytem i ograniczoną konkurencją, dziś praktycznie nie istnieje. Globalizacja i technologia połączyły świat – firmy, które nie ewoluowały, zostały w tyle lub przestały istnieć.

Poziom 2: Przedsiębiorstwo Półfunkcjonalne (Semifunctional Enterprise)

Na drugim poziomie zaczynają się pojawiać pierwsze oznaki świadomego zarządzania. Poszczególne działy zaczynają optymalizować swoje procesy – ale nadal w izolacji.

Typowe inicjatywy na tym etapie obejmują:

• Zakupy wdrażają strategie minimalizacji kosztów materiałów,

• Logistyka optymalizuje trasy i wybór przewoźników,

• Produkcja inwestuje w automatyzację stanowisk,

• Marketing rozwija lepsze metody prognozowania,

• Pojawiają się pierwsze systemy ERP, ale często niezsynchronizowane między działami.

Problem polega na tym, że usprawnienia w jednym dziale rzadko przekładają się na całość. Dział zakupów negocjuje świetne ceny za duże partie, które potem zalegają w magazynie. Produkcja optymalizuje czasy przezbrojeń, ale nikt nie komunikuje tego do planowania. Na tym etapie fuzje i przejęcia często skutkują współistnieniem niekompatybilnych systemów informatycznych.

Poziom 3: Zintegrowane Przedsiębiorstwo (Integrated Enterprise)

Tu zaczyna się prawdziwa zmiana paradygmatu. Organizacja przestaje myśleć o funkcjach i zaczyna myśleć o procesach biznesowych przechodzących przez całą firmę.

Kluczowe wyróżniki trzeciego poziomu:

• Pełnowymiarowy system ERP integrujący wszystkie funkcje,

• Procesy S&OP (Sales and Operations Planning) stają się regularne,

• Współpraca między funkcyjna zastępuje silosowe myślenie,

• Projektowanie produktów uwzględnia możliwości produkcyjne (Design for Manufacturability),

• Decyzje magazynowe i transportowe podejmowane są łącznie,

• Centralne bazy danych dostępne dla wszystkich interesariuszy.

Organizacja na poziomie 3 to przedsiębiorstwo, które osiągnęło operacyjną doskonałość w ramach swoich granic. Proponuje nowe materiały lub zmiany projektowe, aby obniżyć złożoność i koszty. Inwestuje w zintegrowane systemy informacyjne.

To właśnie na tym etapie zamknięty cykl MRP umożliwia komunikację między produkcją, a finansami. Marketing zaczyna współpracować z R&D nad nowymi produktami, zamiast "przerzucać projekty przez mur".

Poziom 4: Rozszerzone Przedsiębiorstwo (Extended Enterprise)

Cechą rozpoznawczą czwartego poziomu jest decyzja o rozszerzeniu przynajmniej jednego procesu biznesowego poza granice firmy.

To może być:

• Wspólne planowanie z kluczowym dostawcą,

• Współdzielenie prognoz z dystrybutorem,

• Integracja systemów z partnerem logistycznym,

• Wdrożenie CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) z klientem

Klasycznym przykładem jest współpraca Procter & Gamble z Walmart, która zaczęła się od jednego produktu – pieluch. Sukces tej pierwszej kolaboracji otworzył drzwi do pełnej integracji sieci.

Na poziomie 4 organizacje charakteryzują się:

• Zarządzaniem, które osiągnęło znaczący poziom wyrafinowania,

• Łańcuchem dostaw, który aktywnie wspiera strategię organizacji,

• Zintegrowanym generowanie i realizacją popytu,

• Wymianą technologii, wiedzy i informacji w czasie rzeczywistym z partnerami,

• Synchronizacją systemów IT między organizacjami.

Dell Computer jest tu doskonałym przykładem – specyfikacje klientów są natychmiast przekazywane do dostawców komponentów, umożliwiając model assemble-to-order praktycznie bez zapasów.

Poziom 5: Zorkiestrowany Łańcuch Dostaw (Orchestrated Supply Chain)

Piąty poziom to to, co nazywamy Industry 4.0 lub cyfrową transformacją łańcucha dostaw. Ale uwaga: bycie na poziomie 5 nie oznacza po prostu posiadania najnowszych technologii.

Cechy zorkiestrowanego łańcucha dostaw:

• Partnerzy synchronizują swoje cele biznesowe i procesy,

• Wymagania klientów otrzymują zintegrowaną odpowiedź od wszystkich partnerów,

• Planowanie i podejmowanie decyzji odbywa się w czasie rzeczywistym,

• Zespoły zarządzania zmianą są między funkcyjne i technicznie wykwalifikowane,

• Dane mają integralność, są bezpieczne i faktycznie wykorzystywane w decyzjach,

• Widoczność end-to-end jest rzeczywistością, nie aspiracją,

• Zaopatrzenie jest zoptymalizowane, ale jednocześnie odporne (resilient),

• Procesy dążą do zero waste – zarówno dla zrównoważonego rozwoju, jak i efektywności.

  
  

Miesięczny cykl S&OP może zostać zastąpiony częstszym Integrated Business Planning (dla tych którzy lubią zmianę literek ;)). Sztuczna inteligencja wspiera wyczuwanie i kształtowanie popytu poprzez dodanie czynników zewnętrznych. Automatyzacja obejmuje procesy, które wcześniej wymagały ciągłej interwencji człowieka.

Dlaczego Nie Można Przeskoczyć Poziomów?

Oto prawda, której nie chcą słyszeć zarządy szukające "quick wins": nie da się przeskoczyć poziomów dojrzałości, ponieważ każdy z nich dostarcza zdolności niezbędnych do postępu.

Organizacja na poziomie 2, która próbuje wdrożyć wspólne prognozowanie z klientami (poziom 4), nie ma wewnętrznej integracji potrzebnej do realizacji wspólnych planów. Firma bez zintegrowanego ERP (poziom 3) nie jest w stanie uczestniczyć w cyfrowej orkiestracji (poziom 5).

Jednak można przechodzić przez poziomy relatywnie szybko, jeśli organizacja ma odpowiedni cel, poczucie pilności i przywództwo. Jednym z kluczowych akceleratorów jest standaryzacja procesów w oparciu o branżowe/biznesowe standardy (np. SCOR DS). Wspólny język biznesowy między lokalizacjami i krajami umożliwia szybszą integrację i skalowanie rozwiązań.

Gdzie Prawdopodobnie Jest Twoja Organizacja?

Najczęściej spotykam firmy, które uważają się za poziom wyżej niż są w rzeczywistości. To naturalne – widzimy nasze najlepsze praktyki, nie najsłabsze ogniwa. Warto też mieć świadomość, że często organizacja jest gdzieś "pomiędzy", czyli część organizacji może być na poziomie 3, ale jakiś proces/technologia, jeszcze na poziomie 2.

Kilka pytań diagnostycznych:

1. Czy Twoje działy mają wspólne KPI? Jeśli zakupy są rozliczane z ceny jednostkowej, a logistyka z poziomu zapasów – jesteś prawdopodobnie na poziomie 2 lub niżej.

2. Czy S&OP to prawdziwy proces decyzyjny, czy tylko spotkanie raportowe? Jeśli decyzje zapadają gdzie indziej – poziom 3 to aspiracja, nie rzeczywistość.

3. Czy dzielisz się prognozami z dostawcami? Nie pytam czy wysyłasz im prognozy – pytam, czy wspólnie je tworzysz i czy wpływają na ich planowanie.

4. Czy masz end-to-end visibility? Czy wiesz, gdzie teraz jest Twój materiał w tranzycie? Czy Twój klient może śledzić swoje zamówienie w czasie rzeczywistym?

5. Czy Twoje dane są "jednym źródłem prawdy"? Czy wszyscy patrzą na te same liczby, czy każdy dział ma swoją wersję prawdy?

   
   

Co Wynika z Modelu Dojrzałości Łańcucha Dostaw ?

Ocena dojrzałości to nie ćwiczenie akademickie – to fundament każdej strategii transformacji.

Wszystko poniżej to raczej budowanie fundamentów – co też jest wartościowe i niezbędne, ale wymaga innego podejścia i innych oczekiwań.

Model dojrzałości i analiza procesów SCM pomaga uniknąć pułapki "shiny object syndrome" – fascynacji najnowszymi technologiami bez zrozumienia, czy organizacja jest w stanie je zaabsorbować.

Masz pytania dotyczące oceny dojrzałości łańcucha dostaw w Twojej organizacji? Pracujesz nad strategią transformacji i chciałbyś przedyskutować swoje podejście? Napisz do mnie – chętnie podzielę się swoim doświadczeniem.