Segmentacja Łańcuchów Dostaw: Dlaczego Jeden Nie Wystarczy?
- Karol Danielak
- 3 godziny temu
- 5 minut(y) czytania
Jak Przestać Próbować Być Wszystkim Dla Wszystkich
Wyobraź sobie, że masz dwóch klientów. Pierwszy to sieć dyskontowa, dla której liczy się wyłącznie cena – akceptuje dłuższe czasy dostaw i standardowe opakowania. Drugi to premium retailer, który płaci więcej, ale wymaga dostaw w ciągu 24 godzin, kustomizowanych etykiet i okien czasowych dostawy co do godziny.
Pytanie: czy naprawdę możesz obsłużyć ich obu tym samym łańcuchem dostaw?
Odchodzą w zapomnienie czasy "uniwersalnego łańcucha dostaw" – jednego systemu, który obsługuje wszystkich klientów na akceptowalnym poziomie. Problem polega na tym, że "akceptowalny" oznacza przeciętny. A przeciętny łańcuch dostaw nie zadowoli ani klienta oczekującego najniższej ceny (bo za dużo płacisz za elastyczność, której on nie potrzebuje), ani klienta premium (bo brakuje Ci elastyczności, której on wymaga).
Segmentacja łańcuchów dostaw to odpowiedź na fundamentalne pytanie: jak dostarczać właściwą wartość właściwym klientom przy akceptowalnych kosztach?
Dlaczego Segmenty Marketingowe Nie Wystarczą
Kiedy większość managerów słyszy "segmentacja klientów", myśli o tym, co robi marketing: podział według branży, wielkości firmy, lokalizacji geograficznej czy rentowności. Te segmenty są zbyt szerokie dla celów supply chain.
Kategoria "dużej wielkości detaliści" może być doskonała dla celów raportowych i księgowych, ale jeden duży detalista może cenić najniższy koszt dostawy, podczas gdy inny – elastyczność. Ani jeden, ani drugi nie będzie zadowolony z łańcucha dostaw o umiarkowanym koszcie i umiarkowanej elastyczności.
Operacjonalizacja segmentacji klientów – jak to nazywa ASCM – oznacza podział klientów według ich rzeczywistych wymagań dostawczych i obszarów, w których są gotowi na kompromisy. W terminologii SCOR DS chodzi o określenie kategorii klientów, którzy mają te same priorytety w zakresie:
Odporności (Resilience): niezawodność, elastyczność, zwinność
Efektywności (Economic): koszt, zysk, zarządzanie zasobami
Zrównoważonego rozwoju (Sustainability): środowisko, społeczeństwo
Pięć Segmentów Operacyjnych
Poniżej opisuję pięć najczęściej spotykanych segmentów operacyjnych według ASCM oraz SCOR DS. Każdy z nich ma inną konfigurację priorytetów strategicznych – od "superior" (Nadrzędność) przez "advantage" (Przewagę) do "parity" (Równości).
1. Klienci strategii niskiego kosztu (Low-Cost Strategy Customers)
Profil: Sieci dyskontowe, dystrybutorzy wysoko wolumenowi, odbiorcy commodity.
Priorytety SCOR DS:
Nadrzędność: koszt,
Przewaga: zarządzanie zasobami, niezawodność,
Równość: elastyczność, zwinność, pozostałe.
Propozycja wartości: Szczupły łańcuch dostaw dostarczający najniższą cenę przy niezawodnych terminowych dostawach w pełnej ilości, ze stabilną jakością i bez niespodzianek.
Co to oznacza operacyjnie: Duże partie, konsolidacja transportu, minimalne zapasy bezpieczeństwa, standardowe opakowania, dłuższe okna czasowe dostaw, prognozowanie na poziomie agregatów.
2. Klienci z wysoką zmiennością popytu (High Demand Variability Customers)
Profil: Branże modowe, elektronika konsumencka, sezonowe FMCG, firmy z krótkim cyklem życia produktu.
Priorytety SCOR DS:
Nadrzędność: zwinność,
Przewaga: elastyczność, niezawodność,
Równość: obszary efektywności.
Propozycja wartości: Zwinny łańcuch dostaw zdolny do terminowej reakcji na zmiany wolumenu lub produktu, z elastyczną mocą produkcyjną.
Co to oznacza operacyjnie: Mniejsze partie, strategiczne bufory zapasów w punktach odkopienia, postponement, szybkie przezbrojenia, rezerwowa pojemność produkcyjna, wyższe koszty jednostkowe – ale niższe koszty całkowite (unikanie przestarzałych zapasów i utraconej sprzedaży).
3. Klienci projektowi (Project-Driven Customers)
Profil: Budownictwo, energetyka, infrastruktura.
Priorytety SCOR DS:
Nadrzędność: niezawodność,
Przewaga: zwinność, elastyczność,
Równość: obszary efektywności.
Propozycja wartości: Dostawy na plac budowy ani wcześniej, ani później niż zamówiono, w pełnej ilości, z pełną zgodnością ze specyfikacjami. Engineer-to-order z czasem dostawy wystarczająco krótkim, by dotrzymać terminów projektu.
Co to oznacza operacyjnie: Precyzyjne okna dostaw, zdolność śledzenia przesyłek w czasie rzeczywistym, elastyczność w kustomizacji, penalizacja za wczesne dostawy (koszty składowania na placu budowy), integracja z harmonogramami projektów klienta.
4. Klienci długoterminowej współpracy (Long-Term Collaboration Customers)
Profil: Partnerzy strategiczni, klienci CPFR, kluczowi OEM.
Priorytety SCOR DS:
Nadrzędność: zysk (wzajemny),
Przewaga: niezawodność, często też zrównoważony rozwój,
Równość: pozostałe obszary.
Propozycja wartości: Wzajemna korzyść przez zapewnienie stabilnej jakości, cen, terminowości i dostępności (dedykowana pojemność umożliwiona przez dzielenie się informacją); wymiana informacji i spostrzeżeń; kooperacyjna strategia, taktyka (np. dzielone oszczędności) i operacje (np. CPFR).
Co to oznacza operacyjnie: Dedykowane zespoły obsługi, integracja systemów (EDI, API), wspólne prognozowanie, dzielenie się danymi o kosztach, długoterminowe kontrakty z mechanizmami indeksacji, wspólne KPI.
5. Klienci innowacji i nagłych potrzeb (Innovative/Emergency Capacity Customers)
Profil: Startupy, R&D, firmy po zakłóceniach (np. pożar u dostawcy), nagłe zmiany regulacyjne.
Priorytety SCOR DS:
Nadrzędność: zwinność,
Przewaga: elastyczność, zarządzanie zasobami,
Równość: pozostałe obszary.
Propozycja wartości: Szybkie rozwijanie nowych typów zdolności produkcyjnych; innowacyjne rozwiązania problemów projektowane i wdrażane na żądanie.
Co to oznacza operacyjnie: Cenniki premium za elastyczność, krótkie serie prototypowe, zdolność szybkiego wdrożenia nowych produktów, rezerwowa pojemność produkcyjna, ekspresowe opcje transportu.
Dlaczego Nie Można Być Nadrzędnym We Wszystkim
Tu docieramy do sedna problemu. Powszechną pułapką jest założenie, że łańcuch dostaw musi być doskonały w każdej zmiennej. Najczęściej tylko jeden atrybut może mieć strategię "superior", ponieważ jest to bardzo wysoka poprzeczka.
Próba bycia nadrzędnym we wszystkich wymiarach byłaby bardzo kosztowna. Co więcej, klienci mają ograniczoną liczbę priorytetów. Podejmują decyzję w oparciu o jeden lub dwa ważne dla nich w danym momencie kluczowe priorytety – w miarę jak konkurenci osiągają parytet w danym obszarze, rynek przesuwa się ku nowym priorytetom.
Klient konkurujący niskim kosztem maksymalizuje efektywność, ale nadal potrzebuje pewnego poziomu niezawodności i elastyczności jako kwalifikatorów zamówienia. Zwinna firma w reakcji na zmiany popytu nadal potrzebuje efektywności – inaczej zbankrutuje.
Jak Zidentyfikować Własne Segmenty?
Krok 1: Zbierz dane o wymaganiach klientów
Nie pytaj "czy jesteś zadowolony z naszych dostaw" – to zbyt ogólne. Poproś klientów o ranking Twoich priorytetów vs. konkurencji na konkretnych wymiarach np.:
Priorytet | Twoja firma | Konkurent |
Częstotliwość uzupełnień | 5 | 5 |
Kompletność zamówień | 3 | 7 |
Niezawodność okna dostawy | 8 | 2 |
Reverse logistics | 4 | 4 |
Zgodność lead time z kwotacją | 6 | 4 |
(Skala 1-10, gdzie 1 = słabo, 10 = najwyższy poziom)
Krok 2: Zidentyfikuj naturalnie występujące klastry
Analityka danych pomoże określić, które kombinacje priorytetów tworzą rzeczywiste kategorie w Twojej bazie klientów. Nie twórz segmentów – szukaj 3-5 wyraźnych wzorców.
Krok 3: Określ propozycji wartości dla każdego segmentu
Każdy segment potrzebuje własnej propozycji wartości. To nie są marketingowe hasła, ale konkretne zobowiązania operacyjne.
Krok 4: Zaprojektuj procesy dopasowane do segmentów
Czy możesz obsłużyć segment niskiego kosztu i segment zwinności tym samym magazynem? Być może tak, ale z różnymi regułami alokacji, priorytetami kompletacji i politykami zapasowymi.
Segmentacja Łańcuchów Dostaw - Implikacje Dla Transformacji SCM
Kiedy planujesz transformację łańcucha dostaw, wybór pierwszego łańcucha do zmiany nie powinien być oczywisty. W programie transformacji musisz starannie wybrać, który łańcuch przeprojektować jako pierwszy, rankując łańcuchy według ich strategicznego znaczenia.
Wybrany obszar powinien:
Być istotną częścią biznesu,
Silnie skorzystać na transformacji,
Umożliwić szybkie wygrane (quick wins),
Stanowić proof of concept dla strategii,
Oferować skalowalność na inne segmenty.
Podkreślenie odrębności łańcuchów dostaw dla różnych segmentów redukuje złożoność transformacji – zamiast próbować zbudować jeden łańcuch dostaw, który jest wszystkim dla wszystkich, projektujesz kilka wyspecjalizowanych systemów, każdy z własną strategią i procesem transformacji.
Pytania Diagnostyczne Na Koniec
Zanim zamkniesz ten artykuł, zadaj sobie kilka pytań:
Czy Twoje segmenty klientów są zdefiniowane operacyjnie? Czyli przez ich wymagania odnośnie łańcucha dostaw, nie przez kryteria marketingowe?
Czy wiesz, w których atrybutach musisz być nadrzędny, a w których wystarczy równość? Dla każdego segmentu osobno?
Czy masz różne polityki zapasowe, transportowe i obsługi dla różnych segmentów? Czy może traktujesz wszystkich tak samo?
Czy Twój system prognozowania uwzględnia różne charakterystyki popytu dla klientów stabilnych vs zmiennych?
Czy potrafisz policzyć koszt obsługi poszczególnych segmentów? Bo jeśli nie – skąd wiesz, że zarabiasz na każdym z nich?
Segmentacja łańcuchów dostaw to nie luksus dla dużych korporacji. To fundamentalna decyzja strategiczna, która pozwala przestać być przeciętnym dla wszystkich i zacząć być doskonałym dla tych, którzy generują Twoją wartość.
Masz pytania dotyczące segmentacji łańcuchów dostaw w Twojej organizacji? Pracujesz nad projektem, w którym próbujesz pogodzić różne wymagania klientów? Napisz do mnie – chętnie przedyskutuję Twoje wyzwania.
SCOR DS is the property of the Association for Supply Chain Management, licensed under CC BY-NC-ND 4.0.
